在中国商业史的宏大叙事中，王健林与万达集团的转型轨迹，堪称一部传统巨头在互联网浪潮冲击下的深刻自我革新录。曾几何时，这位以魄力与实干著称的商业领袖，对彼时方兴未艾的互联网模式抱有审慎甚至公开的疑虑。商海沉浮，时代变迁，一场从“排斥”到“全面拥抱”互联网，并最终以“技术服务”为核心驱动力的战略转型，不仅重塑了万达，也折射出中国经济转型期中传统企业的生存智慧与进化路径。

一、 曾经的疑虑：对互联网“虚火”的冷思考

在互联网经济高歌猛进的年代，王健林曾与电商巨头就“线上线下孰优孰劣”公开交锋。彼时，依托庞大实体资产与线下流量，万达在商业地产领域如日中天。王健林的疑虑并非空穴来风，其核心在于对互联网模式盈利能力、泡沫风险以及对实体经济可能造成的冲击的担忧。他强调实体经济的根基作用，认为纯粹的线上模式缺乏足够的体验与真实感。这一阶段，万达对互联网的态度更多是观望与防御，其核心业务逻辑依然深植于物理空间的建造与运营。

二、 转折与觉醒：危机倒逼下的战略重构

市场环境的变化、消费者行为的数字化迁移，尤其是来自新兴互联网平台对商业生态的颠覆性影响，让万达感受到了切肤之痛。单纯的“收租”模式面临增长天花板，线下客流被线上分流。深刻的危机感成为了最好的变革催化剂。王健林与万达管理层开始系统性反思，意识到互联网并非仅仅是销售渠道或营销工具，而是一种重塑商业逻辑、优化资源配置、提升运营效率的底层基础设施。拥抱互联网，不再是一个选择题，而是一道生存必答题。

三、 全面拥抱与深度整合：打造“互联网+实体”新生态

万达的拥抱并非浅尝辄止，而是一次从思维到架构的深度革命。其转型路径清晰可辨：

1. 数字化用户连接：大力推广“飞凡”等平台（虽历经调整），旨在打通旗下商场、影院、酒店等场景，构建统一的会员与数据体系，将线下海量客流转化为可识别、可触达、可运营的数字化资产。
2. 场景互联网化：在智慧广场、智慧影院等领域持续投入，利用移动支付、智能导航、VR体验、数字化营销等手段，极大丰富和提升了线下消费的便捷性与趣味性，实现线下场景的在线化与智能化。
3. 业务模式创新：探索“新零售”业态，尝试线上线下融合的消费体验。在文旅、体育等板块，也积极利用互联网进行IP运营、票务销售与粉丝互动。

四、 聚焦“技术服务”：自我革新的核心引擎

历经探索与实践，万达的互联网战略逐渐沉淀并升华为更具前瞻性的“技术服务”导向。这意味着，万达不再仅仅将自己视为互联网技术的应用者，更致力于成为以技术能力服务自身乃至产业转型的赋能者。

• 对内赋能：通过自建或合作，将大数据、云计算、人工智能等技术深度融入地产管理、商户服务、客流分析、能源管理等核心运营环节，实现降本增效与精准决策。例如，利用数据分析优化商场业态组合与招商策略。
• 对外输出：将自身在大型商业综合体、文旅项目数字化运营中积累的技术解决方案、管理经验进行产品化封装，尝试向行业输出技术服务，开辟新的增长曲线。这标志着万达从“重资产运营商”向“轻资产技术解决方案提供商”角色延伸的雄心。
• 组织与文化转型：这场转型背后，是万达内部组织架构的持续调整与人才结构的优化，大量引进科技人才，培育技术驱动、数据决策的企业文化，确保战略的落地执行。

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王健林带领万达走过的这条从排斥、觉醒到拥抱，并最终锚定“技术服务”的转型之路，是一部传统企业直面数字时代、勇于自我颠覆的生动教材。它揭示了一个核心道理：在技术革命面前，任何行业巨头都无法置身事外。真正的拥抱不是简单叠加，而是以技术为内核，对商业模式、组织能力乃至企业文化进行系统性的重构与革新。万达的旅程仍在继续，其以技术服务驱动实体商业深度转型的实践，不仅关乎一家企业的也为中国乃至全球传统产业在数字化浪潮中的转型升级，提供了宝贵的借鉴与思考。